ISO9001(QMS)(コンセプト)

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QMSの現状

当社がQMSのコンサルティングを開始したのは2008年でした。当時、他のコンサルティング会社が構築したQMSを見て愕然としたのです。

  • 1コンシューマー向けのサービスを提供している企業のカスタマーサポート部門(≒顧客からのクレームを受ける部門)の目標設定が、「クレーム数10%減」に設定されていました。尚、クレーム数はサービス部門のサービス品質に関わる指標のため当該部門ではアンコントローラブルです。
  • 2営業部門の目標設定が「売上20%増」に設定され、それを達成するための指標等の議論は一切おこなわれませんでした。第三者から見て、これは根性論に等しい目標設定です。
  • 3マーケティング的な観点に欠ける顧客満足度アンケートを毎年実施していました。顧客の声は全く吸い上げられず、「顧客満足度80%達成」を内部的に示す、意味のない円グラフが毎年作成されています。

ISO 9001は、そもそもこのような無意味な活動を助長するための規格なのでしょうか。答えは「否」です。ISO9001は経営や業務を改善するためのマネジメントシステムに関する規格です。私たちは、規格本来の趣旨に立ち返って、適切なコンサルティングをおこなう手法を考えることにしました。

経営ツールとしてのQMSへ

Q品質管理は何のためにおこなうのでしょうか?

誤解を恐れずに言うと、品質管理は、「顧客満足増大による売上増、業務手順の確立によるコスト削減等を通じて、企業の利益を拡大するための活動」です。

Q品質とは何でしょうか?

「マーケットのニーズに沿っていること」と考えるべきです。ここにはスピードやコストも含まれます。去年も今年も来年も、同じモノが作れること、同じサービスが提供できること、では決してありません。

ISO 品質管理のために先ずやるべきことは、マーケットのニーズを分析すること、その上で、適切なKPIを設定し、KPIを向上されるための施策を計画し、実行し、達成状況を絶え間なくモニタリングすることになります。

一番シンプルな、営業部門を例にKPIの立て方を考えてみましょう。営業部門の業務プロセスが下記のようだったとします。

リードの獲得→商談→見積もり→受注

ISO 上記の流れに基づいてKPIを設定すれば良いのです。その上で、KPIを分析し、ボトルネックを特定します。例えば「リードの獲得→商談」の部分にボトルネックがあるとすると、獲得した商談数/リード件数のようなKPIを新たに設定し、営業スタッフの活動目標に組み込ませるのです。

最終的には人材の採用と育成につながる

適切なKPIを設定し、モニタリングをすることで、業務の改善が目に見えて進んでいくはずです。ところが、ある段階で改善カーブが鈍化しはじめます。その原因の多くは「人」になるからです。

KPIに沿って人材に必要なスキルセットが定義できているのか?

その上で、採用・育成のプロセスに上記が反映されているのか?

がポイントになります。

また、KPIは企業の成長に従って変化していきます。その際に、揺るぎない経営方針や明確なビジョンが社員と共有できているのか?健全に批判する文化が社内に醸成されているのか?が重要になります。

当社が提案するQMS 2.0

ISO9001の改訂が近々予定されています。自社のQMSを抜本的に見直す新たな機会と考えるべきです。当社は、経営ツールとしてのQMS、リスクマネジメントツールとしてのQMSを皆様に提案します。経営や業務に役立つ品質管理のあり方を再定義したいと考えています。

一般的なプロジェクトの流れ

一般的なプロジェクトの流れ

ナレッジ

ISO9001(QMS)に関係する管理策の解説や方法論をご紹介します。

ケース

これまでに当社が取り組んできた問題解決の事例をご紹介します。

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